SFI og KORA er fusioneret. Vores nye navn er
VIVE - Det Nationale Forsknings- og Analysecenter for Velfærd.
Se mere på vive.dk

SFI-rapport

Rummelighed i praksis

Forudsætninger for gode inklusionsforløb på kommunale arbejdspladser

Del
Kommunale arbejdspladser deltager aktivt i at inkludere mennesker, der har behov for en særlig indsats for at få en tilknytning til arbejdsmarkedet. Denne rapport afdækker, hvilke forudsætninger der skal være til stede, hvis inklusionsforløbene – i form af fx virksomhedspraktikforløb eller ansættelser af personer i fleksjob – skal etableres på en måde, så det kommer både arbejdspladserne og de inkluderede til gode.

Undersøgelsen er baseret på dybdegående interview i tre kommuner og på ni arbejdspladser. Der er udført interview med direktioner, HR-afdelinger, jobcentermedarbejdere, tillidsrepræsentanter, lokale ledere, kommunalt ansatte samt personer, der har været i fx virksomhedspraktik, i et løntilskudsforløb, eller som er blevet ansat i et fleksjob på en kommunal arbejdsplads.

Undersøgelsen er igangsat og finansieret af Kommunernes Landsforening og Forhandlingsfælleskabet.

En forudsætning for den aktive beskæftigelsespolitik er blandt andet private og offentlige arbejdspladsers inklusion af personer, der har behov for en særlig indsats for at få en tilknytning til arbejdsmarkedet. Inklusionen kan bestå i at modtage personer i midlertidige forløb som fx virksomhedspraktik, eller den kan bestå i at ansætte personer i fx fleksjob.

De kommunale arbejdspladser tager aktivt del i disse inklusioner, og forventningen er, at de kommunale arbejdspladser også i fremtiden vil spille en stor rolle.

På den baggrund har Kommunernes Landsforening (KL) og Forhandlingsfællesskabet ønsket en undersøgelse af, hvilke forudsætninger der skal være til stede på de kom­munale arbejdspladser, hvis de mange inklusionsforløb for personer i fx virksomhedspraktikforløb eller i fleksjob skal etableres på en måde, så det kommer både arbejdspladserne og de inkluderede til gode.

Der er ikke før udarbejdet en undersøgelse med dette formål. Der findes undersøgelser af, hvordan virksomheder bedst muligt kan fastholde langtidssyge medarbejdere, ligesom der er undersøgelser af, hvordan personer i fleksjob oplever det at blive inkluderet på en arbejdsplads, og undersøgelser af, hvordan ledere og medarbejdere overordnet ser på virksomheders sociale engagement[1]. Men der er ingen undersøgelser af, hvordan ledere og medarbejdere på de enkelte arbejdspladser kan skabe betingelser for et godt inklusionsforløb for personer, de ikke kender på forhånd. 

Undersøgelsens formål er således:

  • At kortlægge de forudsætninger, der skal være til stede på den enkelte kommunale arbejdsplads for at skabe gode inklusionsforløb for ledere, medarbejdere og den inkluderede
  • På baggrund af denne kortlægning at opstille pejlemærker og give inspiration til de kommunale aktører om, hvordan disse forudsætninger tilvejebringes.

Vi har i forbindelse med dette projekt lagt vægt på, at det gode inklusionsforløb ikke kun skal være godt for den inkluderede, men også skal opleves som et gode for arbejdspladsen som sådan.[2] Derfor definerer vi det gode inklusionsforløb som et forløb, der:

  • Har opbakning fra ledere
  • Har opbakning fra medarbejdere/kollegaer
  • Bidrager til den inkluderedes ansættelse eller videre udvikling i retning af en plads på arbejdsmarkedet eller påbegyndelse af en uddannelse[3]
  • Aflaster mere, end det belaster i forhold til ledere, kollegaer, den inkluderede og opgavevaretagelsen.

Metoden

Undersøgelsen er baseret på kvalitative caseanalyser på ni kommunale arbejdspladser i tre kommuner. Da undersøgelsens formål er at afdække det gode forløb, er kommunerne valgt ud fra en forestilling om, at de er gode til at inkludere mennesker på deres kommunale arbejdspladser. I praksis er de tre kommuner valgt af KL og Forhandlingsfællesskabet. De tre kommuner har herefter valgt tre kommunale arbejdspladser, som de betragter som særligt gode til at inkludere.

Begrundelsen for at tage udgangspunkt i såkaldt ”gode” kommuner er, at formålet er at opstille pejlemærker og give inspiration til andre kommuner. De tre kommuner og ni arbejdspladser er udvalgt som eksemplariske cases, dvs. ”best practice”-cases. Udvælgelsen af eksemplariske cases betyder, at de udfordringer, der opleves i forbindelse med inklusionsforløbene i kommuner og på arbejdspladser, sandsynligvis også vil findes på andre dele af det kommunale arbejdsmarked, hvor man måske har dårligere erfaringer med inklusionsforløb.

Denne form for udvælgelse udgør dog også en udfordring, idet vi grundlæggende ikke ved, om de udvalgte kommuner og arbejdspladser faktisk er ekstraordinært gode til at inkludere, ligesom vi ikke har taget højde for de udvalgte kommuners rammevilkår. De valgte kommuner kan fx have ekstraordinært gode rammevilkår.

De konklusioner og pejlemærker, som er resultatet af undersøgelsen, skal betragtes som inspiration for andre kommuner og kommunale arbejdspladser. Det har dog vist sig, at konklusionerne i denne undersøgelse falder sammen med tilsvarende konklusioner fra andre, beslægtede undersøgelser, og det giver selvsagt konklusionerne mere vægt, og de kan dermed i højere grad betragtes som almengyldige.

Temaerne til interviewguiderne er opbygget via viden fra beslægtede undersøgelser.[4] Samtidig er der i guiderne givet plads til det uventede. Guiderne er blevet revideret undervejs på baggrund af de første interview.

Centralt i de tre kommuner er formandskabet i hovedsamarbejdsudvalget (HMU) blevet interviewet, ligesom HR-afdelingerne, jobcentrene og fællestillids- og tillidsrepræsentanter har bidraget til forståelsen af, hvordan man centralt i kommunerne ser på de kommunale arbejdspladsers rolle i den aktive beskæftigelsespolitik. På arbejdspladserne er ledere, lokale tillidsrepræsentanter, kollegaer samt inkluderede blevet interviewet. Der er i alt foretaget kvalitative interview med 73 personer.

Hovedresultater

Gennemgangen af resultaterne er struktureret efter følgende tre typer af aktører samt deres vigtigste opgaver:

  1. Kommunerne har et centralt niveau, der sætter de overordnede rammer for inklusionsforløbene. Det centrale niveau består af de kommunale direktioner og politikere, der tager beslutninger på vegne af kommunen. Disse beslutninger skal implementeres.
  2. I implementeringen af disse beslutninger medvirker kommunens HR-afdeling, hoved-MED-udvalget (HMU), fællestillids- og tillidsrepræsentanter samt jobcentre. På dette niveau er samarbejde mellem de forskellige aktører vigtigt, for her skabes de centrale rammer for arbejdspladsernes praksis.
  3. Implementeringen i praksis foregår på de kommunale arbejdspladser. Her er tale om et formelt niveau, der består af de beslutninger, der er taget på de centrale niveauer, som implementeres på arbejdspladserne via de lokale ledere i samarbejde med de lokale tillidsrepræsentanter samt eventuelle skriftlige retningslinjer.

Den lokale praksis består endvidere af en uformel side. Den uformelle side dækker over lederes og medarbejderes organisering og håndtering af inklusionsforløbene samt de inkluderede og kollegaers oplevelse af samme.

De følgende hovedresultater er struktureret efter disse tre typer af aktører og opgaver.

Beslutningen på det centrale niveau

Stakeholder-interesser som omdrejningspunkt
Alle tre besøgte kommuner har en systematisk tilgang til de kommunale arbejdspladsers deltagelse i inklusionen af borgere, der har behov for en særlig indsats for at opnå tilknytning til arbejdsmarkedet. Det kan være i form af fx at modtage borgere i virksomhedspraktik, eller det kan være ved at ansætte borgere i fleksjob.

Der er tale om top-down-beslutninger, som politikere og direktioner har taget af økonomiske grunde. Brugen af billedet ”den brændende platform” er et af de implementeringsgreb, der er blevet anvendt af de kommunale beslutningstagere, men billedet er blevet fulgt af historien om, hvordan man som kommunalt ansat har en særlig forpligtelse til at være rummelig. Kommunen betragter sine borgere som stakeholdere med forskellige interesser, der alle skal varetages. Kommunen og dens arbejdspladser har en særlig forpligtelse over for dem af kommunens borgere, der er brugere af de offentlige serviceydelser, som de kommunalt ansatte leverer, men er også afhængige af, at borgere, der er på passiv forsørgelse, bliver selvforsørgende og skattebetalere, hvilket i sidste ende kommer de kommunale arbejdspladser til gode.

Koblingen mellem den økonomiske nødvendighed (den brændende platform) og stakeholderne i form af borgerne og deres mange roller i kommunen bliver den historie, der skal forklare nødvendigheden af, at de kommunale arbejdspladser påtager sig et socialt ansvar.

Top-down-beslutningen er afhængig af, at politikere og direktion går forrest, når historien skal fortælles, fordi det gør det sandsynligt, at fortællingen også når ud til medarbejderne på de kommunale arbejdspladser.

Implementeringen på det centrale niveau

Samarbejdet på forvaltningsniveau
Beslutninger gør det ikke alene – de skal implementeres, og her anfører det centrale niveau i de tre kommuner, hvor afgørende det er, at man får et samarbejde op at stå mellem jobcenter, HR-afdeling og de faglige organisationer. Det skal være et samarbejde præget af gensidig respekt og ikke mindst lydhørhed.

I de tre kommuner spiller HMU[5] også en central rolle i det gode inklusionsforløb, idet de på udvalgsmøderne tager mere principielle diskussioner om inklusioner. HMU har i alle tre kommuner udarbejdet retningslinjer for overholdelsen af de sociale kapitler samt givet nogle overordnede anbefalinger til, hvordan arbejdspladserne kan tilrettelægge inklusionsforløbene.

Konkrete problemer i forhold til fx overholdelsen af de sociale kapitler vil typisk blive taget op i samarbejdet mellem jobcenter, HR-afdeling og fællestillids- og tillidsrepræsentanterne. Derfor angives det også som vigtigt, at der er et godt samarbejde.

Fordeling af personerne på de kommunale arbejdspladser
Der foregår en løbende sortering og fordeling af de personer, der fx skal i virksomhedspraktik i forhold til henholdsvis private og offentlige arbejdspladser samt mellem de kommunale arbejdspladser.

De private virksomheder får de personer, der er tættest på arbejdsmarkedet, mens de kommunale arbejdspladser modtager de personer, der er længst fra arbejdsmarkedet. Denne fordeling har, ifølge interviewpersonerne i jobcentre og HR-afdelinger, to årsager: Beskæftigelsesperspektivet er større på en privat end på en offentlig arbejdsplads, og de kommunale arbejdspladser anses som bedre til at inkludere de mennesker, der har mange udfordringer. Ifølge interviewpersonerne kommer personer med fx helbredsudfordringer i virksomhedspraktik- og/eller løntilskudsforløb på kommunale arbejdspladser, så de kan blive klar til et forløb på en privat virksomhed.

Alle kommunale områder har medlemmer i fleksjob på kommunale arbejdspladser, men kollegaer, ansat i fleksjob, betragtes som almindelige kollegaer og fylder ikke på samme måde som personer i virksomhedspraktik- og løntilskudsforløb. Virksomhedspraktik- og løntilskudsforløb fylder mest på de kommunale arbejdspladser, når man taler inklusion og det rummelige arbejdsmarked.

Det er hovedsageligt tre faglige områder, der tager sig af hovedparten af de kommunale inklusionsforløb. Det drejer sig om FOA-, 3F- og HK-områderne på det kommunale arbejdsmarked.

Grunden til, at det er de tre områder, der påtager sig hovedparten af virksomhedspraktik- og løntilskudsforløbene, er ifølge interviewpersonerne primært særlige forhold ved de tre typer af fagområder: Der kan tilbydes arbejdsopgaver, der ikke kræver en faglig uddannelse, og særligt på FOA-området har de ansatte endvidere social-faglige kompetencer, der kan anvendes i forhold til de inkluderede. På 3F-området har man arbejdsopgaver, hvor der ikke er den store borgerkontakt, hvilket giver muligheder for personer med fx sociale udfordringer. HK-området har haft tradition for at kunne tilbyde afgrænsede, ufaglærte arbejdsopgaver. Dette er ikke i så stor udstrækning tilfældet i dag, men de findes stadig.

Implementeringen på arbejdspladsniveau

Ledernes centrale rolle
På de besøgte arbejdspladser genfindes historien om den økonomiske nødvendighed og de kommunale arbejdspladsers særlige rolle i lokalsamfundet. Det centrale niveau er lykkedes med at viderebringe forståelsen af den rummelige kommunale arbejdsplads som en selvfølge og en nødvendighed.

I oversættelsen og implementeringen af denne forståelse spiller de lokale ledere en central rolle. Forudsætningen for gode inklusionsforløb er, at den lokale leder påtager sig det overordnede ansvar for inklusionerne. Er der tale om fleksjob, hvilket der er meget få eksempler på i materialet, nedsættes der et egentligt ansættelsesudvalg, ligesom personen skriver en ansøgning og vedlægger et cv. Når der er tale om virksomhedspraktik- og løntilskudsforløb, tager den lokale leder samtalen med først jobcenteret og dernæst den person, der skal i et virksomhedspraktik- eller løntilskudsforløb.

En pointe er i den forbindelse, at man på lokalt niveau ikke går op i, hvilken ordning personen er på. Man går op i eventuelle helbredsudfordringer og forløbets længde.

Lederen udnævner en kollega som kontaktperson for den inkluderede. På de besøgte arbejdspladser er det ofte tillidsrepræsentanten, der bliver kontaktperson, hvilket vidner om, at inklusionsforløbene etableres i et samarbejde mellem ledere, tillidsrepræsentanter og medarbejdere. Lederens ansvar betyder endvidere, at lederen skal være parat til at afslutte et forløb før tid, hvis det ikke fungerer, ligesom lederen forventes selv at være rollemodel i forhold til at være rummelig og inkluderende.

En forudsætning for det gode inklusionsforløb er, ifølge interviewpersonerne på de besøgte arbejdspladser, at lederen inddrager og samarbejder med tillidsrepræsentanten og medarbejdere om inklusionsforløbene. På de besøgte arbejdspladser har medarbejderne en høj grad af tillid til, at lederen rent faktisk også påtager sig ansvaret, også når det er svært.

Endelig er det en forudsætning, at lederen reelt vurderer, om arbejdspladsen kan rumme et inklusionsforløb. Dette indebærer en vurdering af det psykiske arbejdsmiljø, sygefraværssituationen, stabiliteten i medarbejdergruppen mv. Medarbejderne skal have tillid til, at lederen kan foretage denne vurdering. Det kræver kort sagt, at arbejdspladsen har en høj grad af social kapital.

Tillidsrepræsentantens rolle
På de besøgte arbejdspladser er der et tæt samarbejde mellem leder og tillidsrepræsentant. Det ligger implicit i den høje grad af sociale kapital. Ud over at tillidsrepræsentanten ofte udnævnes til kontaktperson for den person, der skal inkluderes, ser tillidsrepræsentanterne endvidere sig selv som garanter for, at eventuelle konflikter eller problemer bliver taget op med lederen og løst, ligesom de er vagthunde over for, om de sociale kapitler bliver overholdt. Endelig bidrager tillidsrepræsentanterne til, at diskussioner om kerneopgaven løbende bliver taget.

Kerneopgavens betydning
En af de udfordringer, der diskuteres på de besøgte arbejdspladser, er, hvordan man i fællesskab kan sikre, at der ikke sker en opgaveglidning på grund af især de mange virksomhedspraktik- og løntilskudsforløb. Konteksten eller den kommunale virkelighed er, at der mangler ressourcer og dermed hænder. Virksomhedspraktik- og løntilskudsforløbene kan derfor være en gevinst i den daglige opgavevaretagelse og betragtes også som sådan. Samtidig er det vigtigt, at opgavevaretagelsen vedblivende er af høj faglig kvalitet og ikke udvandes af personer i virksomhedspraktik- og løntilskudsforløb.

Denne udfordring løses på nogle arbejdspladser ved, at der er opstillet kan- og skal-lister. Det vil sige, at man har lister over, hvilke arbejdsopgaver personerne i virksomhedspraktik- og løntilskudsforløb kan varetage, og hvilke arbejdsopgaver de ordinært ansatte skal varetage. Sådanne lister udformes ud fra diskussioner af, hvori kerneopgaven består. For eksempel kan det at gå en tur med en ældre være en kan-opgave, men det kan også være en skal-opgave, hvis der bag gåturen er et plejefagligt sigte som fx at observere, om den ældre er svimmel.

Ikke alle de besøgte arbejdspladser opstiller sådanne lister, men der er enighed om, at diskussioner om kerneopgaven er vigtige, hvis det skal sikres, at inklusionsforløbene beriger kerneopgaven. Dette fremhæves særligt på de arbejdspladser, hvor der er tale om arbejde med og omsorg for andre mennesker. Diskussionerne anses ikke som lige så relevante i forbindelse med ansættelsen af personer i fleksjob, idet disse personer som oftest har den faglighed, der skal til på den inkluderende arbejdsplads.

Det giver så god mening
”Det skal give mening” er en fremtrædende vending i stort set alle interview med ledere og medarbejdere på de kommunale arbejdspladser. ”Mening” bruges om den større fortælling om, hvorfor de kommunale arbejdspladser skal påtage sig at inkludere mennesker, men begrebet mening bruges også om dagligdagen med at inkludere mennesker.

Ledere og medarbejdere oplever, at de får lov til at bruge deres styrker og deres talenter i inklusionsforløbene. De oplever, at det giver stor menneskelig værdi at se et menneske vokse, og de oplever dermed at bidrage til, at et andet menneske får en chance til. De gode forløb bidrager endvidere til, at de ordinært ansatte får mere overskud til at varetage kerneopgaven, hvilket opleves som en aflastning i det daglige arbejde. Endelig oplever de, at inklusionsforløbene bidrager til fællesskabet eller arbejdspladskulturen, så selve fællesskabet bliver mere rummeligt. Rummelighed smitter af. Når ledere og medarbejdere oplever en mening med inklusionerne, så er der heller ikke problemer med legitimiteten i inklusionerne.

Oplevelsen af mening kommer dog ikke af sig selv, men er resultatet af de forudsætninger, der allerede er nævnt:

  • En leder, der påtager sig ansvaret, og som inddrager og lytter til sine medarbejdere og selv optræder som rollemodel.
  • En tillidsrepræsentant, der optræder som vagthund i forhold til de sociale kapitler, som bindeled mellem medarbejdere og leder, som føler et ansvar for, at alle behandler hinanden med respekt, og som hjælper kollegaerne med at huske meningen med inklusionsforløbene.
  • En arbejdsplads, der er kendetegnet ved et godt psykisk arbejdsmiljø og en høj grad af social kapital, samt en arbejdsplads, der kender sin kerneopgave, men som også er parat til at lade den udfordre.
  • En arbejdsplads med værdier og normer, der i sig selv er inkluderende, hvilket betyder, at man behandler alle med respekt og anerkendelse og er villig til også at gøre noget aktivt for at lukke nye ind i arbejdsfællesskabet og det sociale fællesskab.

Det er dog vigtigt at påpege, at der her er tale om en idealfremstilling, som ikke i sin fulde beskrivelse findes på de besøgte kommunale arbejdspladser. Der er i højere grad tale om pejlemærker end om et billede af virkeligheden.

Det er i den forbindelse for det første vigtigt at understrege, at de kommunale arbejdspladser hele tiden undergår forandringer og nedskæringer, hvilket til enhver tid kan udfordre inklusionsforløbene. For det andet er det en udfordring for de kommunale arbejdspladser, når fx virksomhedspraktikforløb kun er på fire uger. For det tredje kan sammensætningen af en personalegruppe, af en børnegruppe, en ny leder eller en ny jobkonsulent ændre på forudsætningerne for det gode inklusionsforløb. Endelig påpeger interviewpersonerne, at en rummelig arbejdspladskultur er noget, der løbende skal arbejdes med, for den kommer ikke af sig selv i en travl hverdag.  

Læring og nytænkning
En af gevinsterne ved inklusionerne er, ifølge ledere og medarbejdere på de besøgte arbejdspladser, at de kollegaer, der er tæt på forløbene, oplever selv at blive fagligt udviklet af forløbene.

Det sker, når man som kollega skal oplære en anden i sine arbejdsopgaver. Man bliver tvunget til at sætte ord på, hvad man gør, og man kan blive bedt om at besvare spørgsmål om, hvorfor man gør, som man gør. Flere interviewpersoner fortæller i den forbindelse, at de bliver udfordret på vanetænkningen og dermed oplever at få gentaget og udviklet deres faglighed. Enkelte har oplevet, at den person, der har skullet inkluderes, er kommet med forslag til, at noget kan gøres anderledes og bedre, hvilket direkte kan betragtes som en udvikling og forbedring af kerneopgaven.

Enkelte personer i virksomhedspraktik, løntilskudsforløb eller fleksjobansatte kan også medbringe nogle kompetencer til arbejdspladsen, som man slet ikke vidste, at man manglede, men som, når de én gang er åbenbaret, er svære at skulle undvære igen – som fx den tidligere klinikassistent, der henledte de på et plejecenter ordinært ansattes opmærksomhed på de ældre beboeres mangelfulde tandpleje.

Læringen og udviklingen af kerneopgaven er en yderligere gevinst, der kan høstes, hvis der er en lydhørhed og åbenhed hos de ordinært ansatte. 

Mening for den inkluderede person
Meningsbegrebet er centralt for ledere og medarbejdere på de kommunale arbejdspladser, når de skal karakterisere det gode inklusionsforløb. Det samme er tilfældet for de inkluderede. De interviewede inkluderede oplever størst mening, når de i deres forløb anvender deres styrker og kom­petencer, når de kan bidrage til og aflaste i forhold til arbejdsopgaverne, samt når de indgår i et fællesskab om dette bidrag.

Der er dog forskel på, hvilke udfordringer de inkluderede fremhæver. Forskellene opstår i selve ansættelsesforholdet. Det har betydning, om der er tale om en permanent ansættelse i et fleksjob eller et midlertidigt ophold som fx et virksomhedspraktik- eller løntilskudsforløb.

Personer i midlertidige stillinger oplever og er påvirkede af usikkerheden for fremtiden, hvilket er ganske logisk, da virksomhedspraktik- og løntilskudsforløb netop er midlertidige. Derudover fremhæver personer i virksomhedspraktik- og løntilskudsforløb, at det for dem er vigtigt at være en del af fællesskabet på arbejdspladsen. De lægger særligt vægt på, at kollegaerne hilser på dem, og at de er en del af de fælles frokostpauser, morgenmad, kageordning og lignende, da dette giver dem en oplevelse af at være en del af arbejdspladsen. De sociale elementer vægtes således højt.

For de inkluderede i fleksjob er det derimod behovet for anerkendelse af deres begrænsninger, de interviewede trækker frem. Inklusion af borgere i fleksjob kræver, ifølge de interviewede, en balancegang mellem en anerkendelse af den enkeltes begrænsninger og samtidig en anerkendelse af den enkeltes faglighed og bidrag til arbejdspladsen.

De inkluderede fremhæver derudover – ligesom ledere og medarbejdere – at et godt inklusionsforløb kræver en leder, der tager ansvar, en rummelig arbejdspladskultur, hvor kollegaer oplever inklusionerne som en gevinst for arbejdspladsen, samt inklusionsforløb, der er velstrukturerede med fast kontaktperson og faste arbejdsopgaver.

Udfordringer forbundet med inklusionerne

Der er mange udfordringer forbundet med inklusionsforløbene. Her omtales kun de udfordringer, der oftest er blevet nævnt på tværs af kommuner og arbejdspladser:

  • Det er vedvarende en udfordring at bevare en legitimitet i forbindelse med inklusionsforløbene, når de kommunale arbejdspladser samtidig bliver presset på ressourcer. Kvoter, karensperioder, retningslinjer og kan- og skal-lister er nogle af de redskaber, der bruges på de besøgte arbejdspladser, men beskyttelsen af kerneopgaven mod opgaveglidning er en løbende udfordring.
  • De inkluderedes helbredsproblemer kan på nogle arbejdspladser opleves som en udfordring. På de arbejdspladser, hvor der ikke er en socialfaglig ekspertise til rådighed, kan mennesker med psykiske og/eller sociale problemer være en udfordring, fordi arbejdspladserne oplever ikke at have redskaber til at kunne håndtere disse mennesker.
  • Ledere og tillidsrepræsentanter, både på centralt og lokalt niveau, ser en udfordring i vedblivende at finde de arbejdsopgaver, der kan gives til en person uden relevant uddannelse. Det kommunale arbejdsmarked udvikler sig i retning af at være et komplekst og specialiseret arbejdsmarked, som stiller større og større krav til de medarbejdere, der skal varetage arbejdsopgaverne.
  • Især de lokale ledere finder det uhensigtsmæssigt, at de er underlagt en striks sygefraværspolitik, hvor der skal afholdes sygefraværssamtaler, og hvor de bliver målt på deres sygefravær. Samtalerne opleves som unødvendige og ressourcekrævende, og statistikkerne opleves som uretfærdige, når meget af fraværet kan adresseres tilbage til de mennesker, der er inkluderet fra det rummelige arbejdsmarked.
  • De korte virksomhedspraktikforløb er for korte. De bliver oftere en belastning end en aflastning, og ingen af parterne får noget ud af forløbet. Når det er tilfældet, sniger meningsløsheden sig ind, som når en kollega ikke kan se meningen med vedblivende at skulle oplære nye kollegaer.
  • Det kræver en stor indsats fra både leder, tillidsrepræsentant og medarbejdere at skabe forudsætningerne for de gode inklusionsforløb. Det er også forudsætninger, der skal vedligeholdes og udvikles, ellers forsvinder de. Det er på alle de besøgte arbejdspladser en udfordring i den daglige praksis at fastholde de normer og værdier, der er grundlaget for et godt psykisk arbejdsmiljø og en rummelig arbejdspladskultur.

Konklusioner og pejlemærker

I tre kommuner og på ni arbejdspladser har vi spurgt om, hvilke forudsætninger der skal til for at skabe et godt inklusionsforløb for personer med udfordringer. Resultaterne fra denne undersøgelse kan bruges som inspiration for andre kommuner, men undersøgelsen er ikke repræsentativ. Dog har konklusionerne en karakter, der gør det sandsynligt, at de er mere almengyldige. For det første ligger konklusionerne tæt på andre, beslægtede undersøgelser som fx undersøgelser af fastholdelsesforløb, undersøgelser af lønmodtageres erfaringer med og holdninger til det sociale ansvar samt undersøgelser set fra de inkluderedes synsvinkel.[6] For det andet er de beskrevne forudsætninger for et godt inklusionsforløb en beskrivelse af, hvordan man mere generelt sikrer en velfungerende arbejdsplads: en leder, der tager ansvar for samarbejde og inddragelse mellem ledelse og medarbejdere, et godt psykisk arbejdsmiljø, der gør, at medarbejderne trives, en høj grad af social kapital, en inkluderende arbejdspladskultur med fælles værdier og normer for en acceptabel adfærd samt et fælles engagement i kerneopgaven.

Forudsætninger for det gode forløb på det centrale niveau

For at opnå et godt forløb er følgende forhold forudsætninger på det centrale niveau:

  • At inklusionerne er resultatet af beslutninger, taget af direktion og politikere i de respektive kommuner. Denne top-down-beslutning er blevet implementeret på det lokale niveau ved at politikere og direktioner personligt har været med til at bære budskabet ud til kommunernes arbejdspladser.
  • At et godt samarbejde mellem jobcenter, HR-afdeling og fællestillids- og tillidsrepræsentanter har givet de lokale ledere og tillidsrepræsentanter en tryghed og legitimitet i forhold til at skulle inkludere borgere med forskellige former for udfordringer på deres respektive arbejdspladser.
  • At HMU har bidraget til den overordnede ramme for inklusionerne ved at vedtage centrale retningslinjer om fx overholdelsen af de sociale kapitler fra overenskomsterne. HMU kan i den forbindelse fastsætte kvoter mellem ordinært og ekstraordinært ansatte og beslutte, at der skal være en karensperiode, når en arbejdsplads har afskediget en medarbejder.
  • I en af de besøgte kommuner er der udarbejdet en central aftale, hvor de centrale parter i kommunen har vurderet og herefter aftalt, om den enkelte kommunale arbejdsplads kan modtage personer i fx virksomhedspraktik eller løntilskudsforløb. Det bidrager til, at de lokale tillidsrepræsentanter oplever, at de sociale kapitler bliver håndhævet.

Forudsætninger for det gode forløb på arbejdspladsniveauet

For at opnå et godt forløb er følgende forhold forudsætninger på arbejdspladsniveauet:

  • At de lokale lederes samarbejde med jobcenteret og HR-afdelingen er tillidsfuldt, således at de borgere, der kommer i fx et virksomhedspraktikforløb, matcher de arbejdsopgaver, der er til rådighed.
  • At lederne inddrager tillidsrepræsentanter og medarbejdere i beslutningerne vedrørende inklusionsforløbene, og at lederne tager hånd om både de gode og de mindre gode forløb.
  • At en høj grad af social kapital, en rummelig arbejdspladskultur samt et godt psykisk arbejdsmiljø giver arbejdspladsen overskuddet til inklusionsforløbene.
  • At alle, både ledere, medarbejdere og de inkluderede oplever, at inklusionsforløbene giver god mening. Meningsbegrebet sætter samtidig en standard for det gode forløb. Et inklusionsforløb skaber mening og dermed værdi ved, at ledere og medarbejdere bruger deres social-faglighed og/eller medmenneskelighed i forløbene. Fællesskabet bliver styrket, når inklusionerne på samme tid aflaster de ordinært ansatte, giver et menneske en chance til og udvikler og beriger kerneopgaven.
  • At løbende diskussioner af afgrænsning og definition af kerneopgaven kan være med til at sikre, at opgavevaretagelsen beriges af de mange inklusionsforløb og ikke udvandes. Sådanne diskussioner bidrager også til, at inklusionsforløbene aflaster og ikke belaster de ordinært ansatte.
  • At man som den inkluderede oplever, at man har mulighed for at bruge egne styrker og talenter, at man bidrager til værdiskabelsen i forhold til opgavevaretagelsen, samt at man deltager i et fællesskab. Er disse forudsætninger til stede, giver forløbene mening.

Perspektiver

Denne undersøgelse viser, at de besøgte kommunale arbejdspladser gør en stor indsats for at inkludere borgere med forskellige former for udfordringer. De kommunale arbejdspladser i de tre kommuner tager sig af de borgere, der har flest udfordringer, fordi kommunernes jobcentre vurderer, at de personer, der er længst væk fra arbejdsmarkedet, oftest ikke kan passes ind på de private virksomheder. Hermed bidrager de kommunale arbejdspladser med en betydelig indsats i forhold til den aktive beskæftigelsespolitik.

De besøgte kommunale arbejdspladser har således en stor erfaring med, hvordan man skaber gode forløb. Disse erfaringer kan formentlig genfindes i andre kommuner. Til gengæld er det ikke sikkert, at der er tradition for udveksling af gode erfaringer mellem kommuner og kommunale arbejdspladser og nok slet ikke mellem private arbejdspladser og de kommunale arbejdspladser. De rammer og forudsætninger, der er beskrevet i denne undersøgelse, og som ligger til grund for det gode inklusionsforløb, indeholder inspiration, der formentlig vil kunne være til glæde for alle typer af arbejdspladser.

Jobcentrene er broen mellem borgeren med behov for en særlig indsats og arbejdspladsen. Undersøgelsen viser, at jobcentermedarbejderne gør sig mange overvejelser over matchet, og på den baggrund sker der en sortering af borgerne i forhold til, hvilke rammer og arbejdsopgaver de forskellige arbejdspladser kan tilbyde. Undersøgelsen viser også, at det på de kommunale arbejdspladser bliver vanskeligere at finde arbejdsopgaver til personer med udfordringer. Arbejdsopgaverne på de kommunale arbejdspladser bliver vedvarende mere komplekse og kræver flere både sociale og faglige kompetencer. Det matcher sjældent, hvad denne gruppe borgere med særlige behov kan byde ind med.

Denne udvikling i arbejdsopgaverne kan på længere sigt skabe udfordringer i den måde, jobcentrene fordeler borgere med udfordringer på og dermed også skabe udfordringer for den måde, den aktive beskæftigelsespolitik er skruet sammen på i dag. På længere sigt vil det måske betyde, at den aktive beskæftigelsespolitik bliver mere afhængig af de private virksomheders indsats.

På den baggrund kan erfaringer med forskellige former for inklusionsforløb på forskellige typer af arbejdspladser samt overvejelser om, hvordan man skaber det gode match, blive vigtige i den fremtidige beskæftigelsespolitik.

Diskussioner om indholdet i og varetagelsen af kerneopgaven bliver på de besøgte kommunale arbejdspladser aktualiseret af inklusionsforløbene. En person i fx et virksomhedspraktikforløb kan afstedkomme overvejelser om, hvilke arbejdsopgaver vedkommende kan varetage, og det rejser samtidig spørgsmål om, hvad der udgør kernen i det daglige arbejde med fx de ældre, med børnene eller med borgerne. Hvis ledere og medarbejdere ikke gør sig denne type af overvejelser, kan det betyde, at virksomhedspraktikanten kommer til at varetage arbejdsopgaver, der kræver erfaring og faglige kompetencer. En konsekvens kan blive en faldende kvalitet i udførelsen af kerneopgaven og en opgaveglidning mellem de fastansatte og fx virksomhedspraktikanterne.

Dette er centrale spørgsmål i diskussionen om, hvem der skal varetage velfærdsstatens kerneydelser, og måske har dette spørgsmål en sådan karakter, at det bør diskuteres centralt i kommunerne, landspolitisk og i de faglige organisationer.

 

[1]. Se kapitel 1for en nærmere gennemgang.

[2]. Dette er en bredere definition end den mere almindelige definition på inklusion, hvor det gode inklusionsforløb typisk ses som den enkelte persons inklusion og progression hen imod beskæftigelse eller uddannelse.

[3]. Dette kan vi reelt ikke sige noget om i nærværende undersøgelse. Vi har kun de interviewedes ord for, om den inkluderede har oplevet en udvikling.

[4]. Se kapitel 1.

[5] HMU er en forkortelse for Hoved – MED – Udvalg, der også kaldes hovedsamarbejdsudvalg.

[6]. For en nærmere gennemgang, se kapitel 1.

Nyheder og artikler om denne publikation
Forfattere Helle Holt, SFI
Line Mehlsen, SFI
Udgivelsesdato 20.03.2017
Udgiver SFI - Det Nationale Forskningscenter for Velfærd
Sprog Dansk
ISSN 1396-1810
E-ISBN 978-87-7119-434-0
Sidetal 140
Publikationsnr. 17:09
Kontaktperson

Helle Holt

Kontaktperson
DIREKTE 33 48 09 48 E-MAIL hh@sfi.dk
Forskningsemne

Denne publikation hører under Beskæftigelse og arbejdsmarked
emneord: Inklusion, Fleksjob

Projekt

Denne publikation er en del af projektet "Den gode arbejdspladsinklusion for personer med udfordringer"

Anden relevant SFI-forskning

Relaterede arrangementer
Tidligere

Søg på sfi.dk